En una larga entrevista a solas en la oficina de la dirección del nosocomio local, el Director Provincial de Hospitales del Interior aseguró a Portal Patagónico que, sobre todas las cosas, buscó a una “buena persona” que contara con el apoyo de sus pares. También habló de la realidad de la institución y de los tiempos que se vienen para la salud pública en la provincia de Santa Cruz.
El Calafate (PP). El Dr. Silvio Matera nos invita a pasar a la oficina de la dirección del Hospital José Formenti, un cargo que ocupa provisoriamente desde hace casi dos meses. El 5 de mayo último, el ministro de Asuntos Sociales de la provincia, el Dr. Jorge Mascheroni, lo puso en funciones, aclarando que la remoción del cargo del Dr. Paulo Leissa sólo respondía a un cambio de rumbo y a una decisión política. Desde entonces Matera, quién es director Provincial de Hospitales del Interior, se encontró con la ardua tarea de buscar una persona que diera con el perfil buscado para el cargo. Lejos de apurarse se tomó su tiempo, el cuál aseguró también le sirvió para conocer el hospital de El Calafate desde adentro. Finalmente hace tan sólo unos días envió su informe final con un nombre: el del Dr. Marcelo Bravo, un médico local de 35 años, que además presta servicio en el Escuadrón 42 de Gendarmería.
Nos sentamos y el Dr. Matera me ofrece un mate, uno relaciona directamente la infusión con su apellido, pero él se adelanta y lo menciona por su cuenta: “Matera no puede estar sin mate”. A la mesa están sentados también el Dr. Marcelo Bravo y el Dr. Raúl Lasala, quienes están trabajando en un nuevo cronograma de guardias. “Quería que estén presentes durante la entrevista”, me aclara Matera. Pero la entrevista va mucho más allá del nombre de quién seguirá la conducción del Hospital José Formenti y apunta a la institución como tal, a su futuro, su gente, a la experiencia que vivió durante estos últimos dos meses y sobre el futuro de la salud pública en Santa Cruz. Esta fue la charla…
¿Cómo fue su trabajo en estos dos meses frente al Hospital José Formenti? ¿Y cómo es la situación general del mismo?
El sistema de salud está acomodándose aún a los tiempos y a las necesidades de El Calafate, que es lo que necesitamos, que se acomoden un poco las cosas y que se organicen. No quiere decir que antes estuvieran mal, pero hubo que pulir ciertos detalles. Todos sabemos que El Calafate creció muy rápido, las demandas aumentaron, entonces esas mismas demandan hacen que aparezcan pequeños errores en la organización que hacen que surjan problemas de todo tipo. Por ejemplo que alguien tenga un turno y no lo atiendan, cosas que en el montón de situaciones que suceden dentro de un hospital son mínimas, porque eso es lo que cuesta a veces informar. En realidad lo que se ve de malo es mínimo, pero ocasiona que no se vea todo lo bueno que hay. Hoy el hospital de El Calafate tiene una cantidad de profesionales de una categoría muy alta, tiene profesionales de todo tipo muy buenos. Hay profesionales que se han radicado recientemente y que no les hemos dado el tiempo suficiente para que se luzcan. Lamentablemente parece que vende más algo como la rotura de una canilla y sí, por ahí se rompieron varias, pero tenemos 42 que andan muy bien. Nunca contábamos entonces las que andaban bien, no contábamos las buenas, sino sólo las malas. Entonces la sociedad de a poco nos fue perdiendo esa confianza que uno tiende a esperar de la propia población.
Con respecto a los profesionales, sabemos que usted ha hecho un trabajo interesante de cambiar la idea de una bajada vertical desde la figura de la Dirección.
Es algo que siempre he trabajo en todas las áreas en las que he estado, porque es mi perfil de trabajo, basado en una experiencia personal. Lograr que una persona vaya a trabajar y se sienta bien, cómoda y al salir de la jornada laboral, aunque sea cansado, sea con esa sensación de haber puesto ese granito de arena útil en la vida de muchos otros, es algo impagable, no hay sueldo en el mundo que pague esa sensación de bienestar. Entonces qué pasa, a veces uno en las Direcciones lo que hace es buscar a una persona que centralice todo el poder y que de ahí tome las decisiones. Son demasiadas responsabilidades en una sola persona y no hay cuerpo que aguante. Entonces la idea fue dar el poder al mismo personal que tenemos trabajando, o sea la posibilidad de decidir sus destinos y darles básicamente la responsabilidad de su población. Por eso pusimos esta mesa (señala una mesa rectangular larga, como para 12 personas, que se encuentra en la oficina del Director del Hospital), que es una mesa que llamamos Mesa de Gestión. Obviamente que no puedo traer a la totalidad de los agentes que tenemos trabajando en el hospital, por eso pedimos a cada grupo y a cada sector que seleccionara un referente. Es simplemente un referente con el cual se reúne su propia gente, conversa, da sus inquietudes, plantea sus problemáticas, pide soluciones y él, en su calidad de gestor local, lo que hace es tratar de dar esas respuestas y lo que no pueda resolver en el momento lo hará a través de esta Mesa de Gestión. La idea es que asiduamente se generen reuniones con cada uno de los referentes, donde el jefe de enfermeros interactúe con el jefe de clínicas, con el jefe de rayos y arreglen cosas en ellos mismos. Lo que sucedía antes es que llegaba la queja y después de un rato llegabas a la conclusión de que todo se centraba en lo mismo, un problema de comunicación interna. También va a haber cosas que en esa mesa no vamos a poder solucionar, por eso, para esas cosas también existe este escritorio (el de Director), entonces lo que no se soluciona allá se soluciona acá, pero hay una instancia previa en la cual se tiene la oportunidad de hacer las cosas bien, es decir de que cada uno le busque la solución a los problemas.
¿Cómo es la calidad humana y profesional que se encontró en el Hospital Formenti?
Hay mucha gente que se acercó y que me brindó su apoyo. Yo pensaba en un primer momento que dada las condiciones de mi llegada, iba a encontrar más reticencias, y realmente fue todo lo contrario. Encontré mucha gente que esperaba brindar su colaboración, que esperaba un cambio, gente realmente abierta al trabajo y con ganas de desarrollar sus ideas. Escuchamos a todos, habían cosas que se podían hacer y otras que no. Habían ciertos problemas que fueron limados, no quiero hacerte un cuento de hadas. Puede haber errores, no es que uno tenga soluciones mágicas. Lo importante sin embargo es saber hacia dónde vamos, la conducta a seguir y realmente estamos convencidos de eso. Hay mucha cantidad de buena voluntad. Lo principal que quiero es que eso no se pierda.
¿Cómo eligió a la persona que recomendó para el cargo de Director del Hospital? (El Dr. Marcelo Bravo).
Inicialmente me entrevisté con la gran mayoría. Siempre busco no sólo la opinión de la persona que viene a entrevistarse conmigo sino también la de sus compañeros, ver los apoyos que han tenido, porque como todo líder debe tener el apoyo de sus soldados, siempre digo eso. En la interacción con el resto vi las tendencias, hacia dónde querían ir, en dónde se apoyaban a la hora de compartir ideales… Y principalmente busqué algo a lo cual le doy mucha importancia, que es a una buena persona. Es algo importante para mí, además después esa persona conforma lo que son mis asesores directos, son las personas con las que interactúo desde el Ministerio. El Director de cada Hospital después es el que está sentado en mí Mesa de Gestión. Lo que yo hago es traer mi organigrama porque a mí me funciona, es decir que muestro un camino. Después cada uno le va a dar su propio matiz, porque no todos son iguales a uno. Hoy por hoy el informe técnico contiene un pool de nombres y sugerí una persona que cubría en su totalidad los parámetros que yo buscaba (habla del Dr. Marcelo Bravo). Cuando me mandaron a hacerme cargo de esta función organizativa me pidieron que buscara un buen perfil, por eso me tomé mi tiempo, y estos dos meses me sirvieron muchísimo también para conocer el Hospital de El Calafate en su funcionamiento interno. Estuve hasta en el pequeño detalle de cómo circula una historia clínica, porque a veces hay cosas mínimas que hay que estar detrás. A mí me apasiona esto. Sé que me voy y quedan un montón de cosas inconclusas que me gustaría haber dejado resueltas, pero en realidad lo macro ya está hecho, lo que sucede es que yo no puedo dejar de hacerlo, me involucro mucho en las cosas. Pero en todo momento me llaman por teléfono y me preguntan: ¿Cuándo venís? Y digo simplemente “ya voy”, pero la verdad es que siempre encuentro más cosas para terminar. Y ahí es cuando trato de frenar mi impulso natural y dejarle la oportunidad a las personas nuevas que lleguen y le den su propia impronta a todo esto y que solucione todos estos pequeños detalles y problemas a su estilo y a su manera. Obviamente sostenido desde el Ministerio, apoyándolos y guiándolos, que es algo que se hace siempre en todos los hospitales.
Sabemos que ha habido un cambio de política con lo que respecta a salud en toda la provincia, de apuntar a la prevención primaria de la salud, ¿no es cierto?
Exactamente. Es algo que no va a mostrar sus frutos rápidamente, es algo que hay que generar de a poco, y cuyos frutos se dan mucho más tarde, pero en algún momento hay que encarar estos cambios, hay que hacerlos. Esto está demostrado, incluso hay un documental que se llama “Sicko”, de Michael More, que lo muestra muy bien. En el mismo muestran distintos sistemas de salud, principalmente el europeo y el americano y los comparan. Nosotros en Latinoamérica tenemos la tendencia a seguir el modelo de salud americano, el cual está cayendo porque no es sostenible. Ahí demuestran que los sistemas de salud basados en prevención y en contención de la población están funcionando muy bien. Pero les llevó años llegar a eso, nosotros estamos recién comenzando, es algo que se está planteando a nivel nacional, esto de trabajar en la atención primaria de la salud. La idea es que no vengan enfermos, sino que nosotros salgamos a buscar a la gente sana para que no se enfermen.
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